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即對企業實施獨裁和錯誤的領導

在經濟大蕭條最嚴重的 1932 年,受沃飲料店德公司的董事和債權人之托,埃弗里臨危受命挽救這家岌岌可危的公司,因為沃德公司在 1931 年出現了 870萬美元的巨額赤字。埃弗里將一批年青干練的經理人員召集在自己的周圍,他在沃德公司的存貨中增加了許多高檔品,并聲稱:“我們不再依靠飲料店那些鄉下佬和土包子,我們不再只賣工裝褲和防糞鞋。”他使公司重新進入了時髦商品市場,他改進了商品目錄,關閉了 70 家虧損商店。

經過一番艱苦的努力,埃弗里成功了。12 年后,他已把 1932 年的 870萬美元的虧損扭轉為 1943 年的 2043飲料店.8 萬美元的盈利。1932 年這家公司的虧損是西爾斯飲料店公司的 2.2 倍,營業額卻只是西爾斯公司的 65%,而到 1939 年,沃德公司的營業額已相當于西爾斯公司的 82%,利潤則是西爾斯公司的 84%。事情如果只是到此為止,埃弗里可謂功成名就。但在公司經營順利時,埃弗里卻犯了一個不可饒恕的錯飲料店誤,即對企業實施獨裁和錯誤的領導。

埃弗里以鐵腕手段控制著沃德公司,不接受任何異己之見。在他任職期間,有三位總經理、不少于 24 個副總經理和許多其他高級管理人員離開了公司飲料店。在他們中間,有些人后來成為洛德和泰勒公司及 W.T.格蘭特公司的總經理。由于埃弗里的獨裁,公司很難留住那些能干的經理人員,因為他們希望能夠享有自主權,來作出積極進取的決策。

由于埃弗里的獨斷專行,以一個老式暴君的身份統治這個 10 億美元資產的公司,也由于公司沒有民主決策機制,所有決策都由埃弗里作出,所以難以保證決策的團隊化執行。恰好這時,埃弗里又犯了兩個致命的錯誤:
1.拒絕擴展經營規模。從歷史上看,沃德公司的商店大多開設在鄉間小鎮上,這樣做是為了擁有農村消費者,而他們在二次大戰之前被視為主要的 市場。然而,二次大戰以后,人口的增長主要集中在大城市,尤其是在近郊, 購貨中心如雨后春筍般涌現,并不可避免地從市中心和小型商業區那里搶走不少生意。但在這一購買方式發生重大變化的時期,沃德公司卻拒絕擴大經營,拱手把市場送給了西爾斯公司、彭尼公司和其他競爭者。

2.戰略預測失誤。沃德公司并非不具備擴張的條件,而是埃弗里對前景不看好。

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